Puisque la NASA espère envoyer un équipage d’astronautes sur Mars d’ici 2030, l’agence spatiale s’est penchée sur l’étude de la dynamique d’équipe. Grâce à ce processus, elle a découvert que la création d’une équipe de haut calibre pour l’exploration spatiale exige beaucoup plus que de simplement évaluer l’expérience de travail individuelle de ses membres.
Les comportements des membres de l’équipe en compagnie des autres, leurs façons de gérer le stress et la pression, et surtout, de garder le moral ont tous été considérés comme des facteurs critiques, à tel point que la NASA se concentre à présent à déterminer les « facteurs psychologiques critiques pendant le processus de sélection des astronautes qui peuvent atténuer les facteurs de risque et améliorer le rendement de l’équipe ».
Il y a donc beaucoup à apprendre de ce processus, même si vous ne prévoyez pas d’envoyer votre équipe dans l’espace.
Voici quelques trucs que la NASA peut nous enseigner sur le recrutement.
Comprendre votre équipe pour trouver la bonne personne
La façon dont la NASA travaille avec des équipes aujourd’hui est en majorité liée à l’échec du téléscope spatial Hubble. Les enquêtes ont mis en cause la mauvaise communication et la mauvaise dynamique de l’équipe. En conséquence, l’ancien directeur de l’astrophysique de la NASA, Charlie Pellerin, a créé ce qu’on appelle le système 4D pour encourager la diversité, l’ouverture et la compréhension. Pour mesurer, comparer et prédire le comportement et la performance, Pellerin a développé un système qui impliquait des évaluations, des ateliers et du mentorat, ce qui a permis à la NASA de mieux comprendre les membres de son équipe.
Cela peut paraître compliqué pour une petite entreprise, mais à la base, c’est une leçon fondamentale de constitution d’une équipe : avant de pouvoir commencer le processus de recrutement et d’embauche, vous devez comprendre votre équipe. Y a-t-il un type de personnalité qui est plus répandu ? Quel est le style du gestionnaire ? Quels employés ont le mieux réussi dans ce poste ? Une fois que vous avez dressé l’inventaire des personnalités et des styles de travail de votre équipe, posez-vous les questions suivantes : quels traits le candidat idéal doit-il posséder pour s’intégrer au mieux dans votre équipe ? Avez-vous besoin de quelqu’un qui est entrepreneur et autonome, quelqu’un qui devine tout sans aide ? Ou avez-vous plutôt besoin de quelqu’un de perfectionniste, qui travaille mieux dans un environnement structuré ?
Utiliser des questions d’entrevue pour sonder la personnalité et le comportement
Deux années entières peuvent s’écouler entre le moment où la NASA annonce un poste et le moment où elle trouve le candidat idéal. L’agence spatiale organise une première série d’entrevues pour avoir une meilleure idée de la personnalité des candidats. Elle évalue ensuite les candidats à l’aide d’exercices sur le terrain et organise une deuxième série d’entrevues en compagnie de psychiatres, qui cherchent activement des raisons de les disqualifier. C’est un long processus d’élimination qui garantit que les personnes sélectionnées peuvent travailler avec d’autres personnes dans des environnements à risque et isolés.
« Il est difficile de choisir des astronautes pour plusieurs raisons, principalement parce que nous tentons de prédire des comportements », déclare à Space.com Kelley Slack, psychologue et membre du jury de sélection des astronautes de la NASA. « Nous sommes à la recherche de qualités, mais nous essayons également de nous débarrasser des gens qui possèdent certains défauts », dit-elle.
On ne suggère pas de soumettre des candidats à des tests psychologiques éreintants, mais ce qu’il faut retenir, c’est de tirer le meilleur parti de votre temps pendant le processus d’embauche. Oui, nous sommes souvent pressés lorsqu’il s’agit de pourvoir un poste, mais mieux vous comprenez un candidat, plus il y a de chances que vous fassiez le bon choix. Au cours du processus d’entrevue, posez des questions précises sur l’expérience d’un candidat avec ses anciens membres de l’équipe et ses gestionnaires. Par exemple : « Décrivez le meilleur gestionnaire que vous avez eu et ce que vous avez le plus aimé à son sujet. »
Inversement, vous pouvez également demander : « Si vous étiez le gestionnaire, que feriez-vous différemment ? » Plus vous posez de questions comme celles-ci, plus vous aurez une idée du style de travail et du type de personnalité du candidat. Attention, ne vous fiez pas uniquement à leur parole, demandez des références ! Les références peuvent vous aider à vérifier votre évaluation. Si vous voulez savoir comment un candidat réagit au stress, par exemple, pensez à poser des questions quant à une situation spécifique, telles que : « Pouvez-vous me décrire un exemple de la façon dont cette personne a réagi dans une situation stressante ? Cette personne réagit-elle bien aux situations problématiques inattendues ? »
Envisager une dynamique complémentaire par rapport aux opposés qui risquent de mal cohabiter
Dans son plan de mise en œuvre du capital humain stratégique, la NASA a déclaré que « son approche du travail d’équipe est basée sur une philosophie selon laquelle chaque membre de l’équipe apporte une expérience unique et une expertise importante aux enjeux du projet. La reconnaissance et l’ouverture à cette idée améliorent la probabilité d’identifier et de résoudre les problèmes de sécurité et les obstacles à la réussite de la mission. » Envisagez-vous un environnement de travail comme celui de la NASA, avec des expériences et des perspectives uniques à venir ? Ou voulez-vous construire une dynamique plus complémentaire, avec des personnes partageant les mêmes idées et des personnalités similaires ? Il est souvent utile d’avoir ce genre de modèle en tête.
Si les membres de votre équipe sont directs et vont droit au but, un candidat sensible ayant des compétences en matière de relations humaines pourra-t-il gérer cela ? De même, si un gestionnaire aime la microgestion, un candidat libre peut-il s’adapter à un processus plus structuré et axé sur les détails ? Les réponses à ces questions peuvent contribuer à orienter vos décisions d’embauche, en veillant à ce que votre entreprise se rende plus loin que jamais auparavant.
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